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Los
temas de El País . El futuro de Uruguay se juega en la exportación.
Un estudio de ONU identificó los 225 rubros de mayor demanda
en el mundo. Uruguay casi no los produce . Los exportadores coinciden
en que hay que salir a aprender, aceptar las reglas y soportar fracasos.
. Algunos apuntan a países exigentes con productos nuevos.
Otros son "sobrevivientes" del Mercosur Los
exportadores uruguayos "que se llevaron el queso"
No son los principales exportadores ni los que más pesan en la balanza, pero han logrado los mercados más codiciados En los fondos de una casa de Punta Gorda ingenieros diseñan el software de marcapasos que mantendrán latiendo el corazón de un ruso o de un habitante de India. Una planta de San Carlos, en Maldonado, elabora la pasta que utilizarán amas de casa de la ciudad de Dayton, en Ohio (Estados Unidos) para cubrir sus tortas. Un judío de Nueva York puede llevar a la mesa de su hogar, una gelatina "kosher" fabricada en Uruguay. Un best seller de Spencer Johnson alertaba a los empresarios sobre la dramática rapidez de los cambios comerciales con un título curioso pero transparente: ¿Quién se ha llevado mi queso? Estos uruguayos son algunos de los que se lo llevaron. Son ejemplos de un Uruguay exportador diferente que busca espacios en un mundo comercial difícil. Un reciente informe de las Naciones Unidas identificó los 227 rubros de exportación cuya demanda creció más en el mundo en los últimos diez años. Fuentes de los organismos de promoción de exportaciones dijeron a El País que sólo diez de ellos son rubros significativos en la producción uruguaya. Es un mundo difícil, pero para algunos exportadores uruguayos es un lugar apasionante en el que están aprendiendo a vender, asociarse y sobrevivir. Dicen que les ha ido bien y que han aprendido "a los golpes". Fernando Brum tiene una pequeña oficina en una casona tradicional de Punta Gorda sobre la calle General Paz. Por fuera parece encerrar sólo algunas oficinas, pero en un galpón en sus fondos está la planta de diseño y ensamblaje de una industria de alta tecnología en servicios de ingeniería para medicina. Desde allí, Brum ha aprendido a conocer el mundo de la exportación tecnológica. Hoy vende servicios de ingeniería en Estados Unidos, Israel y Europa y marcapasos en India y Rusia. "Para nosotros la salida al mercado exportador fue una salida de recibir muchos golpes al principio y de empezar a aprender", dice. Brum rememora el primer intento de vender en el exterior y confiesa que "fue desastroso". "Era el año 1995 y decidimos presentarnos en el congreso mundial de marcapasos que se hacía en Buenos Aires. Llegamos con un producto que considerábamos maravilloso, muy adecuado para el mercado y que estaba diseñado específicamente para países del Tercer Mundo... el problema fue que el mercado no tenía el más mínimo interés en él". Recuerda que no se desanimaron "porque no había mucho remedio" y que buscando alternativas llegaron a definir cuál debía ser, en realidad, su negocio. "Tuvimos que posponer la idea de vender productos terminados porque aprendimos que era necesaria una inversión muy fuerte --un aparato de distribución importante, un servicio al cliente muy potente--. Vimos que nuestro fuerte era la ingeniería, éramos ingenieros y médicos que entendíamos de tecnología y no de colocar productos. Entonces salimos a vender esos servicios y la empresa dio un vuelco: hoy dos tercios de nuestras ventas son servicios de ingeniería y no marcapasos y esos dos tercios son exportación". Brum tiene hoy una idea muy definida de lo que tiene que hacer: "no vendemos esos servicios en Uruguay porque nadie compra --son muy caros--; no vendemos servicios de ingeniería en la región: nuestros clientes están en Europa, Estados Unidos e Israel. Marcapasos vendemos en Uruguay, India y Rusia". Esa es la primera regla de oro que dice haber aprendido: "uno tiene que saber en qué es fuerte y hasta donde puede jugar". También está seguro de cómo puede competir. "Nosotros podemos competir con aquellos productos que se fabrican en Europa y Estados Unidos, pero no con los que se hacen en China. En el negocio de las computadoras, por ejemplo, el control de calidad se hace en lotes grandes, hay un alto grado de automatización en el proceso y un bajo nivel de responsabilidad individual. En equipamiento médico, en cambio, el control de calidad se hace sobre cada unidad y se hace varias veces, la responsabilidad del operario se vuelve muy importante. Ahí competimos nosotros". A RUSIA POR CHICAGO. Brum aclara que sólo sabe del mercado tecnológico y dice que su experiencia le demostró que cada mercado es diferente y cada negocio que ha logrado la empresa tiene su propia historia. Explica que su compañía se ubica en medio de "empresas que son pura ciencia y empresas que son puro comercio". "A Rusia y a Bahamas llegamos a través de Chicago" donde opera una compañía comercial que les vinculó a empresas que fabrican marcapasos. La firma uruguaya les provee de circuitos electrónicos y software y la firma rusa los ensambla y los vende con su marca. En Europa acaban de abrir dos oficinas comerciales en consorcio con una empresa española. "Los europeos si no sos europeo no te compran. No es que sea un mercado comercial cerrado, sino que es un mercado cultural". "Al principio nos costó mucho porque uno tiene que aceptar reglas que no son las de uno. Tiene que aceptar, por ejemplo, firmar un contrato que dice: 'este contrato está regido por las leyes del Estado de Nueva York'. A uno no le gusta, consulta con los abogados y le dicen que no firme. Y, bueno, nosotros decidimos firmar igual. Hoy nos manejamos un poco mejor y, por suerte, no hemos tenido ningún problema". Conocer las reglas -y aceptarlas-es otra de las lecciones que Brum dice haber aprendido en estos años. Para su empresa, Internet ha sido una importante fuente de oportunidades. "En promedio llega una propuesta o una consulta cada dos meses, el 95% termina en nada y, a veces, se concreta un negocio. Hay toda una etapa de coqueteo previo donde hay consultas, ensayos, pero nadie da a conocer detalles de lo que puede hacer. En general, lo que se hace es un acuerdo de confidencialidad, de que uno no va a hablar con nadie lo que hace el otro. Entonces se puede comenzar a intercambiar tecnología". RENDIR EXAMEN. En ese lento proceso, Brum y sus socios admiten que tuvieron que aprender mucho y liberarse, en algunos casos, de modos de ser muy uruguayos. "¿Qué aprendimos? Aprendimos que el tema de aseguramiento de la calidad es fundamental y que si no se hace estás fuera del mercado, porque no sólo es una medida objetiva de calidad sino que además te permite mejorar y generar credibilidad internacional". "Otro tema fundamental es que aprendimos a evaluar y a ser evaluados. Nosotros, los uruguayos, no estamos acostumbrados a rendir examen, cae mal cuando alguien nos empieza a preguntar. A mí me ha pasado estar sólo en una sala de juntas frente a cinco representantes de una empresa que no sólo preguntan todos, sino que te preguntan varias veces lo mismo para evaluarte. Yo lo llamo el tiroteo. Ellos te toman examen y vos tenés que darlo". La lección es que esa forma de evaluar también tiene su ventaja: "Como las empresas uruguayas no gustan de los exámenes entonces no aprobás nunca y en lugar de evaluar tu trabajo evalúan quién sos. Yo tengo que lograr que evalúen mi proyecto, porque si hace cuatro años me preguntaban ¿quién sos? estaba frito". La última lección que recibieron tuvo que ver también con las reglas. "Tendemos a no aceptar la realidad. Nos parece que las reglas están mal o que son injustas, cuando ni siquiera las aprendimos. Nuestro cambio fue salir al mundo a aprender las reglas y no a opinar sobre cómo debían ser". Renunciaron
a la marca y ganaron EE.UU. Carlos Fábrega y Juan Antelo también tienen una pequeña oficina, pero del otro lado de Montevideo, en la Ciudad Vieja. "Siempre tratamos de mantener una estructura chica. No hay telefonista, ni quien prepare un café", dice, convencido de que esa es una ventaja que tiene su empresa "Blue Bird". La firma nació hace dos años cuando una multinacional conformada por dos grandes de la alimentación de Estados Unidos (Best Foods y General Mills) decidió abandonar una planta, totalmente automatizada, que había instalado en Maldonado. Sus planes eran abastecer desde allí a toda América Latina con una línea de productos de repostería, pero la devaluación de Brasil fue un golpe mortal. "Nosotros vimos la oportunidad de un negocio nuevo: fabricar alimentos bajo marca de terceros, algo que en el mundo se utiliza mucho y que en Uruguay recién comienza a desarrollarse", explican. Hoy están entusiasmados. La pasta para cubrir tortas que ellos fabrican, se vende en muchas ciudades de los Estados Unidos. Además han descubierto un mercado interesante fabricando gelatina "kosher" para la comunidad judía de los Estados Unidos y estudian extenderse a otra gama de productos similares. Los panqueques con que se desayunan uruguayos y argentinos en los Mc Donald's también salen de su fábrica y están intentando ingresar a los mercados de Chile, Paraguay y Brasil. El secreto de su negocio es ser una "marca privada", es decir, fabricar productos que salen al mercado con otra marca, generalmente de grandes compañías distribuidoras, como cadenas de supermercados. En Argentina lo hacen para Exquisita, en Uruguay para Devoto. "Los productos de marca privada tienen que ser de primera calidad, para poder competir en las góndolas con los líderes del mercado y tienen que tener un precio inferior". SOLOS EN LA FERIA. Salir al mundo también fue complicado para ellos: "al comienzo salimos a aprender sobre el tema. Sabíamos que el negocio estaba por ahí, pero no cómo se hacía. Para el "aprendizaje" eligieron presentarse en la mayor feria de marcas para terceros del Mundo, que tiene lugar en Chicago. "Había miles de expositores y se encontraba de todo: desde nuestras cubre tortas hasta cepillos de diente". En ese momento fueron concientes de que en el mundo "nadie nos estaba esperando". "Teníamos un stand de tres por tres. Cuando uno llega a esos lugares siempre hay alguien, al lado, que hace algo parecido y tan barato y tan bueno como lo tuyo. No es fácil, uno tiene que buscar cuáles son los caminos posibles y hay que moverse mucho". Allí contactaron a "Purity Foods" una distribuidora de productos alimenticios que los introdujo a Estados Unidos. "Nosotros jugamos a ser los más eficientes en marcas para terceros y eso tiende a caer bien porque no competimos con ellos. Esa es una ventaja comercial. Por otro lado, su hubiéramos querido vender con una marca nuestra hubieramos demorado años en entrar en Estados Unidos. Aquí ellos lo que hicieron fue meternos en su línea, con su distribución, con su marca". Su última movida, asistir a una feria internacional en Amsterdam, les dejó como resultado contactos y expresiones de interés de catorce países diferentes, también de Medio Oriente. "En las misiones (oficiales) que se realizan quizá no encontramos un espacio para nosotros. El Uruguay, cuando sale a vender, trata de colocar los productos que siempre vendió: lanas, carnes, las cosas que cifran mucho y que son competitivas. Al propio Uruguay le cuesta ver que esta empresa es competitiva. Creen que tuvieron la fortuna de "comenzar de cero" y no tener el pesado lastre de reconvertir una industria tradicional a una realidad demasiado dinámica y cambiante. "La nuestra es una industria diferente, más tecnificada, con menos personal del que se acostumbraba a trabajar antes. Una empresa que se anima a salir a buscar. Es mucho más difícil que como se trabajaba antes, con un mercado interno conocido, protegido, seguro. Pero de haber seguido así ahora esta planta estaría cerrada y vacía como tantas". Fernando Brum tiene su propia teoría de cómo funciona el mercado de la tecnología, la llama "la teoría del palo enjabonado". "Si uno trata de ver el mundo tecnológico se va a encontrar con dos planos. Uno, que es la capa de arriba --apoyada en los palos enjabonados-- es el primer mundo. Allí la distancia entre dos puntos es tan pequeña como uno quiera. La distancia para trasladar una idea o para conseguir capital no existe". "Después hay otro mundo, donde estamos nosotros, en que la distancia entre dos puntos cualesquiera es infinita. Para vender un marcapasos en Argentina te ponen tantas condiciones que es imposible".- "La idea es: no muevas un dedo para vender en Uruguay o en la región. Andá al primer mundo, porque a Argentina se llega por Madrid, y para eso hay que subir por el palo enjabonado". "¿Cómo se sube? Con certificaciones, con mejor calidad, siguiendo todas las reglas, estudiándolas, aprendiendo cómo funciona el mercado. Nosotros no estamos arriba, algún día, si tenemos suerte, podremos llegar". La historia de su empresa es un ejemplo de cambio constante. Todo comenzó en la década de 1960. El profesor uruguayo Orestes Fiandra había integrado el equipo internacional que diseñó el primer marcapasos que fue implantado, sin éxito, en Suecia a fines de los '50. El primer aparato que funcionó se implantó en 1960 en Uruguay. Diez años después la tecnología recién comenzaba a moverse. Era muy difícil conseguir marcapasos en países del Tercer Mundo y eran muy costosos. En ese momento Fiandra crea el Centro de Construcción de Cardioestimuladores del Uruguay (CCC) . En los años 70 CCC diseñaba y fabricaba marcapasos. En los años '80 hay un salto tecnológico, la empresa no lo sigue y en su lugar opta por licenciar tecnología norteamericana. CCC pasa a ser una empresa "ensambladora" lo que igual requiere dominio tecnológico. A fines de los 80 llega un nuevo cambio: los marcapasos pasan de ser dispositivos electrónicos a incluir microprocesadores. Entonces en 1990 la empresa decide formar un grupo de desarrollo y en 1994 implanta el primer marcapasos de la nueva era, totalmente diseñado y ensamblado en el país. En 1995 comienzan a intentar exportar servicios llegando a Estados Unidos e Israel. En 1997 deciden fabricar partes para otras marcas. En 2002 abren sus primeras oficinas en Europa en un consorcio con empresas españolas. "El
día que asumió de la Rúa nos pararon cuarenta
camiones" El 13 de enero de 1999 quedará grabado para siempre en mi memoria. Yo creo que para los industriales, esa fecha fue una especie de 11 de setiembre. Cada uno se acuerda dónde estaba en ese momento", dice Marcos Stiglitz, director de Laja S.A. recordando el "impacto directo" que fue para su empresa la devaluación de Brasil. Laja es una empresa exportadora que eligió el mercado regional para crecer. Consideran que su estrategia fue exitosa, pero reconocen que se han graduado de "sobrevivientes" del Mercosur. Primero fue el golpe brasileño, más tarde le llegaría el turno a Argentina. Tras la devaluación del real tuvieron que elegir entre dejar el mercado brasileño o absorber la crisis. "Nosotros logramos absorberla, tuvimos que empezar de nuevo con gran sacrificio, con un real que pasó de 1.20 a 1.90 y con muchos compromisos pendientes". Les aconsejaban dejar de vender en Brasil pero consideraron que eso era lo peor que les podía pasar "una vez que uno sale del mercado es muy difícil volver a entrar, si dejás de vender un producto va a haber otro que lo haga". El verano siguiente, cuando las aguas parecían estar más tranquilas y Brasil se encaminaba, Laja se enfrentó a otro cimbronazo que también recuerdan con una fecha precisa: el 10 de diciembre de 2000. "Ese día asumía la presidencia argentina Fernando de la Rúa y en ese momento nos pararon más de cuarenta camiones en la frontera", dice Luis Goliger, otro de los directores de la empresa. "Nos hicieron una historia de reliquidación de impuestos, estábamos en pleno diciembre con entregas comprometidas. No había con quién hablar porque los que dejaban el gobierno no decidían nada y los que llegaban no habían tomado posesión de sus cargos. Había una laguna de poder, pasamos un calvario", recuerdan. EL DAÑO YA ESTABA. Los empresarios se movieron, pelearon, la embajada intercedió, les hicieron depositar una garantía por la "presunta" diferencia de impuestos que les devolvieron ocho meses después. Pero aseguran que "el daño ya estaba hecho", La firma logró una importante presencia directa en Argentina, con depósitos y red de distribución propia, pero el ambiente sigue siendo hostil. "Fue un gran sacrificio, porque arrancarle en el exterior una porción de mercado a un competidor es muy difícil". No ocultan que las dificultades que enfrentaron no fueron sólo comerciales. "Estás sometido a todo tipo de presiones, constantemente somos inspeccionados por la Aduana y por la impositiva argentina. El lobby de la competencia nos trancaba y no lo hace sólo con nosotros, sino con otros colegas". APUESTAS. Laja tiene 70 años de vida, pero se ha ido reconvirtiendo tomando decisiones y haciendo apuestas que el tiempo demostró que eran viables. Da empleo a 300 personas y cuenta con una planta robotizada que produce muebles y equipamientos plásticos, caños sanitarios, tuberías y cobertura para cables eléctricos, compuestos plásticos para abastecer otras industrias. En ese ramo fabrican, por ejemplo, envases y suelas sintéticas para la industria del calzado. En 1989, plena época de elecciones presidenciales en Brasil cuando la alternativa eran Collor de Mello o Lula, y con una situación de nerviosismo similar a la actual, Laja se instaló en Brasil. "Nos decían que estábamos locos", pero aseguran que el tiempo les dio la razón: "una clave para exportar es estar". En Argentina, eligieron también la fórmula tradicional de contar con sus propios depósitos y un completo sistema de distribución, con lo que han logrado captar no sólo grandes cadenas de supermercados, sino cientos de pequeños comercios. Para ellos un 80% del éxito o fracaso de un emprendimiento está en rodearse de gente honesta y confiable. "Nosotros hemos logrado un buen equipo de trabajo y ese es el gran capital de la empresa". Dicen que encontrar representantes confiables es mucho más eficaz que contar con muchas auditorías. "Nosotros contamos con auditorías externas e internas, pero cuando un auditor te dice que parece que hay un problema, puede ser tarde y a uno le puede haber costado miles de dólares". El año pasado trabajaron muy bien en Argentina. Cartas de crédito mediante y seleccionando a sus clientes, el cobro funcionó. Vendieron por un valor de 5 millones de dólares y compartieron el liderazgo con la principal empresa de muebles argentina. Pero de nuevo, este diciembre, la crisis argentina los golpeó. Hoy su principal competidora en el rubro en Argentina está casi en quiebra, pero dicen que ser el número uno de un mercado "totalmente paralizado" sirve de poco consuelo. "Ahora hay que esperar de nuevo y ver qué pasa". "Hay momentos en que a uno le toca perder. El trabajo de exportar es un trabajo de mameluco, uno no puede esperar nada de nadie. Hay que estar, hay que conocer, hay que luchar, no hay otra".
Alentados por el potencial mercado consumidor que ofrece el Mercosur, tres capitalistas de Europa del Este se instalaron en Uruguay para desarrollar una planta donde procesan bastones de pescado con gustos. En el 2000, cuando se instaló Arteva S.A., el producto era nuevo en la zona. Horacio Basso, gerente de la empresa cuenta que el año pasado lograron una franja del mercado argentino del 30% de consumo de ese producto. "Eso fue en julio, en diciembre la debacle argentina nos sacó de ese mercado", señala. En Brasil están bien posicionados, venden con su propia marca y de terceros, y en poco tiempo ya están en Chile y se dirigen a República Dominicana, México y Estados Unidos.
Embajador Carlos Brugnini
La coyuntura actual que viven las exportaciones no es sólo nacional, es regional y mundial. La globalización ha cambiado las reglas de juego. El mercado es tirano, exige y compra lo que pide y no lo que le ofrecen. Hay que salir a vender, pero antes hay que aprender a vender. El productor no debe plantar cualquier cosa en cualquier momento, sino lo que pide el mercado en el momento preciso. La diferencia de clima en los hemisferios provoca la "contra- estación". Este fenómeno define la fruta y verdura que necesitan otros países. Si unifican la producción en la demanda del mercado, tendrán la posibilidad de comercializar toda la producción a mejor precio. La OMC determinó en una lista de 225 productos el comportamiento de cada rubro en el mercado mundial en los últimos diez años. A partir de esta información la Cancillería está realizando un estudio que se complementa con un convenio firmado el 6 junio entre la Cancilleria y las cinco universidades del país. El acuerdo tiene apoyo del INEA, LATU, Conicyt, Dinacyt, y la Corporación Nacional para el Desarrollo. El convenio establece que todas las ideas para solucionar los problemas de empresas o empresarios de todo el pais, se presenten al respectivo intendente quién, a través de su departamento de desarrollo, determinará la seriedad de la inciativa. Esta se trasladará a la Cancillería, luego a las universidades para instrumentar un proyecto en coordinación con las instituciones y, al final de la cadena, se encontarán soluciones. Se junta el Uruguay académico con el Uruguay real. La Dirección de Promoción Comercial de la Cancillería brinda a todo productor y empresario las demandas que llegan a través de las embajadas, los consulados, los consulados honorarios y las oficinas comerciales de Uruguay en el mundo. Cuenta con una base de datos de 3400 empresarios. Cuando los empresarios viajan, las misiones en el exterior confeccionan una agenda de posibles empresas compradoras. También se apoyan las misiones empresariales que organiza la Cámara de Industrias y el envío de muestras. Actualmente las exportaciones de Uruguay representan el 0,003 del comercio internacional. Uruguay no cuenta; es un esfuerzo permanente en un mundo cambiante.
* Director de la Dirección de Promoción Comercial del M.R.R.E. Decada
perdida
Las exportaciones han estado cayendo desde 1999 y el descenso se ha consolidado especialmente en los últimos doce meses terminados en abril de 2002. En cifras anualizadas hemos regresado a valores de una década atrás. Esta es nuestra década perdida. Como en la mayoría de los fenómenos económicos, las causas son múltiples pero tienen algún denominador común en: modificación de las pautas cambiarias y condiciones macroeconómicas en los dos socios y vecinos (1999 Brasil y 2001 Argentina); pérdida de competitividad por costos internos elevados; caída en el volumen de producción (lanas principalmente, luego carne, etc); baja de precios internacionales (ídem). Estas esconden una realidad más grave, la pérdida de masa crítica. En condiciones de caída persistente del Producto y caída de exportaciones en volumen y valor, se requieren políticas activas, no horizontales, sino que den prioridad a aquellos sectores o empresas que tengan viabilidad de desarrollarse en condiciones particulares para productos o mercados. Se requieren cambios drásticos de enfoque que maximicen la relación costo-beneficio de los recursos asignados. Hay que recomponer la oferta exportable en términos de productos, servicios y empresas. Hay que establecer una política comercial externa y reorganizar todos los esfuerzos promocionales en términos de organismos, recursos (humanos y materiales) y acciones. Muchos de los que actúan hoy en promoción proporcionan datos, pero las empresas necesitan información, que no es precisamente lo mismo. El mundo comercial del Siglo XXI necesita más de Internet y de agentes itinerantes, que de tráfico de datos sin analizar, y menos oficinas permanentes situadas en un mundo cambiante. Es necesario crear o recrear, una imagen país. De la misma forma que desde hace años nos perciben por los productos más tradicionales, se debe promocionar un país donde se puedan apreciar los servicios, la madera, los vinos, la miel, los productos farmacéuticos, tecnológicos, los lácteos y otros. Por último, pero no menos importante debemos cambiar la mitología de lo bueno que podamos haber hecho en el pasado, por lo mejor de crear una cultura productiva exportadora de lo mejor. Sin olvidar que no debemos menospreciar ni a nuestros vecinos, ni nuestra ubicación, ni nuestra historia.
* Consultor
y Docente de Comercio Internacional |
