Publicado el domingo 27 de enero en el suplemento TIEMPOS DEL MUNDO

ECONOMIA Y FINANZAS. TENIA INGRESOS POR MAS DE U$S 100.000 MILLONES ANUALES

El derrumbe de un gigante

Resulta difícil creerlo: Enron, poderosa empresa dedicada a la generación y comercio de energía y otras áreas, se declaró en quiebra. Miles de empleados que tenían acciones, quedaron en la ruina.

USA TODAY I Houston y Washington

Enron -fundada en 1985 por la fusión de Houston Natural Gas e Internoth of Omaha- figuró entre las siete empresas más importantes de Estados Unidos. Tenía ingresos superiores a los U$S 100.000 millones anuales y sus acciones llegaron a cotizarse en Wall Street a U$S 93. Recibía elogios de los analistas financieros y bursátiles.

Llegó a comercializar el 20% del gas y la energía elétrcica que consume Estados Unidos, con picos que llegaron hasta el 50%, y el volumen de sus negocios seguía creciendo. Pero, esa historia de éxito tuvo abrupto final. La empresa, después que buscó infructuosamente el apoyo del gobierno -el presidente George W. Bush y dos Ministros tenían amistad con el jerarca máximo de Enron y habían recibido contribuciones a sus campañas electorales, pero ello no incidió y le negaron asistencia- se declaró en quiebra ante el asombro general, especialmente de sus 21.000 empleados que quedaron en la calle y sin dinero. Ahora, es la empresa en bancarrota más grande de la historia y sus acciones valen centésimos.

Enron se transformó de una anodina compañía de gasoductos y electricidad en la más grande compañía de comercio electrónico en el mundo, que innovó en el comercio de energía a gran escala. Giró en torno a la supercomputación, una operación tan compleja que aparentemente pocos analistas entienden porqué ganó y perdió dinero.

La tecnología moderna le permitió mayormente ampliar su acción, pasando de ser dueña de gasoductos y plantas eléctricas a intermediario o corredor en el salvaje negocio de la energía desregulada. Cuando las temperaturas se elevaron en California, por ejemplo, el sistema de comercio electrónico EnronOnline permitió que las compañías de energía de ese estado encontraran una compañía que tuviera electricidad para vender.

En un mundo de precios de energía volátiles, Enron permitía a las compañías proteger su riesgo al comprar energía anticipadamente por años. El mismo sistema permitía a Enron hacer lo mismo para otros productos, que van desde madera aserrada hasta plásticos y metales o tiempo de publicidad de TV y ancho de banda. Adquirió plantas de energía por muchos miles de millones de dólares alrededor del mundo y buscó la oportunidad de venderlas.

Enron también vendía productos exóticos, tales como los llamados ``derivatives'' de clima que permiten a las compañías protegerse contra inesperada adversidad climática. Por ejemplo, Enron ofreció a Burlington Coat Factory una protección de clima por U$S 2 millones y habría pagado U$S 12 millones si el invierno fuera extremadamente caluroso. Enron también maneja los costos de energía de hoteles y centros comerciales. Tiene todavía 48.000 kilómetros de gasoductos, a lo largo de los cuales ha instalado 24.000 kilómetros de fibra óptica para trasmitir datos digitales.

GRAVES PROBLEMAS La salud de Enron dependía en gran medida del volumen de transacciones de comercio electrónico. Pero en agosto, el director ejecutivo Jeffrey Skilling de repente renunció, citando ``razones personales.''

Aparentemente, Enron había estado transfiriendo las pérdidas a sociedades parcialmente propiedad del director financiero de Enron, Andrew Fastow. Enron gradualmente dio a conocer esas pérdidas en sus libros: U$S 618 millones en el tercer trimestre.

Cuando las pérdidas llegaron a U$S 1.200 millones, las pagó con acciones, lo que redujo el valor de la compañía. Pronto, la Comisión de Mercado de Valores estaba investigando, Fastow fue despedido y una fusión de rescate con Dynegy se desmoronó. La pérdida de la confianza causó que los clientes se alejaran, y una declaración de bancarrota llegó rápidamente.

Los expertos sostienen que Enron creó lo que se llaman ``entidades de propósito especial'' para esconder las pérdidas. Las firmas pueden tener ``entidades de propósito especial,'' pero éstas deben ser empresas legítimas fundadas por personas ajenas a la firma principal. Enron usó muchas de estas sociedades, incluyendo a Jedi y Chewco, nombres inspirados por ``La Guerra de las Galaxias''.

Las sociedades no pasaron las normas contables y habían continuado en los libros de Enron, causando una disminución de U$S 1.200 millones en el valor de capital y un éxodo masivo de las acciones Enron.

OPERACION ENGAÑO Una de las preguntas que todo el mundo se hace es cómo pudo Enron engañar a tanta gente. Fuera de la administración de Enron, había dos grupos cuyo apoyo convencieron a los inversores de que ésta era exitosa, de acuerdo con lo que indican observadores: la firma de auditoría Arthur Andersen y los analistas de Wall Street.

La oficina en Houston de Arthur Andersen manejó la cuenta de Enron durante muchos años. Esta estuvo involucrada en la estructuración de algunas de las sociedades de Enron. El año pasado, Enron pagó a Andersen un millón de dólares por semana por auditoría y otros servicios.

Los críticos argumentan que eso hizo a la firma menos dispuesta a revisar los libros de Enron. Al dar testimonio ante el Parlamento, el mes pasado, el director ejecutivo de Andersen, Joe Berardino admitió que su firma había cometido errores de juicio. También dijo que una vez que la oficina en Houston se dio cuenta de la verdadera naturaleza de la propiedad de algunas sociedades, notificó a la junta de consejo de Enron de ``posibles actos ilegales.'' Aunque Berardino prometió que Andersen haría todo en su poder para llegar al fondo del desorden de Enron, su oficina en Houston destruyó miles de documentos significativos entre septiembre y noviembre del año pasado. Algunos fueron destruidos después de que la Comisión de Mercados de Valores comenzara su investigación. Eso ha provocado reacciones de indignación.

Los acreedores y socios comerciales de Enron perdieron dinero con el colapso de la firma. Pero fueron los accionistas de la compañía los que perdieron más. Las acciones, hoy en día valen centésimos. Muchos de los accionistas de Enron eran sus empleados, cuyos planes de retiro consistían en acciones de la empresa. Los empleados coinciden en señalar que la empresa los alentó a comprar acciones de Enron, y restringió su capacidad de cambiarlas por inversiones más diversificadas.

El 17 de octubre de 2001, al mismo tiempo que estaba reduciendo su capital de accionistas en U$S 1.200 millones, la empresa cambió a los administradores del plan. Esto resultó en la suspensión de toda transacción de acciones por dos semanas, evitando que los empleados y retirados vendieran las acciones de Enron mientras su precio estaba en picada. Miles de trabajadores activos y en retiro vieron cómo se destruyeron sus ahorros.

El trío del sube y baja

IMPULSOR. El economista Kenneth L. Lay, presidente de Enron, modificó el mercado de energía de Estados Unidos, al convertir a una operadora de gasoductos y usinas, en la mayor empresa de comercio de energía del mundo. Cuando la empresa comenzó a zozobrar, no pudo dar explicaciones satisfactorias sobre las finanzas de la empresa ni a los operadores de Wall Street ni a su rival, Dynegy Inc., que ofreció rescatar a la empresa, pero luego se retiró.

AUDAZ. Jeffrey K. Skilling era el número dos de Enron, cultivando una cultura empresarial creadora y despiadada. Impulsó a la empresa hacia nuevos mercados como los de los químicos, agua y servicios de Internet de alta velocidad. Renunció en agosto de 2001.

REEMPLAZADO. Andrew S. Fastow era gerente financiero. Fue sustituido en octubre de 2001 para aplacar a los inversores y reguladores que habían cuestionado una serie de entidades especiales asociadas a Enron, que le significaron pérdidas por U$S 600 millones. Fastow ganó U$S 30 millones de sus inversiones en esas entidades.