¿Quién necesita aviones?

MIGUEL ARREGUI

El persistente fracaso de Pluna que derivó en su cierre es solo una pequeña muestra del gran clavo económico y político que han significado casi siempre las aerolíneas de bandera en cualquier parte del mundo.

Las líneas aéreas de bandera, aquellas que exhiben el pabellón de un país, en buena medida fueron fruto del nacionalismo imperante en las décadas de 1930, particularmente en Europa, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial.

Al fin de cuentas es dogma para la mayoría de las personas que cualquier país que se precie debe tener una bandera, un himno, una moneda, un ejército poderoso y una línea aérea, que interactúa con la aviación militar.

La alemana Lufthansa se creó en 1926, Air France en 1933, British Airways se consolidó en 1974 tras la nacionalización de dos grandes firmas inglesas, Bea y Boac. Hasta la pequeña Suiza creó en 1931 su propia compañía, Swissair, que durante décadas fue sinónimo de calidad. Los estadounidenses que, en general, no tienen empresas públicas, fomentaron la aviación y rápidamente tomaron la delantera con grandes compañías como Pan American, creada en 1927 a impulsos del empresario Juan Trippe. Y así sucesivamente.

British fue privatizada en la década de 1980, se fusionó comercialmente con Iberia en 2011 y cotiza en bolsa. Lufthansa se terminó de privatizar en 1997 y la gigantesca Pan American quebró en 1991 sin que el mundo dejara de girar, como nadie dejó de viajar en América Latina tras la caída de Varig, otrora expresión de orgullo brasileño. Air France, que se fusionó con la holandesa KLM, aún tiene al Estado francés entre sus accionistas. Swissair, que hizo de todo para salvar un negocio particularmente volátil -incluso adquirir Sabena, la compañía de bandera belga-, quebró por fin en 2002.

Este breve recuento se puede extender casi hasta el infinito: mil historias de éxitos parciales, fracasos, fusiones, quiebras y subsidios estatales.

DEMOCRATIZACIÓN DE VIAJES. Las fusiones en todo el mundo cambiaron radicalmente el mercado, en tanto cada vez más personas accedían a los viajes aéreos a partir de la era del jet, que se consolidó desde 1958 con la aparición del Boeing 707 y otras aeronaves similares, como el Comet inglés, un aparato pionero, y el Caravelle francés. Los pasajes comenzaron a bajar de costo y la clase media global, cada vez más extendida, adquirió un poco de mundo, que podría ser ajeno pero ya no tan ancho.

La apertura de los cielos -por oposición a los monopolios, que se redujeron aunque sin extinguirse-, la competencia aguda y la guerra de precios afectó las finanzas de las grandes compañías y disminuyó gradualmente los lujos.

Volar ya no sería un asunto cortés, sino algo tedioso y masivo, más similar al embarque de ganado.

Incluso el gobierno estadounidense debió sostener a varias empresas. Entre 2002 y 2005 entraron en crisis cuatro de las seis mayores compañías aéreas de Estados Unidos, que se acogieron a la ley de quiebras, afectadas por la baja demanda tras los atentados terroristas del 11 de setiembre de 2011, el aumento del precio de los combustibles y el auge de las compañías de bajo costo, esas que cobran hasta por un vaso de agua.

Tampoco los grandes constructores, como Boeing o Airbus, podrían sostenerse fácilmente si no fuera por los auspicios y ayudas gubernamentales, pues los muy apetecibles contratos militares se redujeron tras el fin de la Guerra Fría en la década de 1990.

EJEMPLOS EN LA REGIÓN. América Latina muestra todos los ejemplos posibles en cuanto a la suerte de las aerolíneas de bandera: desde el cierre liso y llano de LAP (Líneas Aéreas Paraguayas) y ahora el de Pluna, hasta la privatización de la muy exitosa Lan Chile, que en 2010 ganó US$ 420 millones de dólares y en 2011 otros 320 millones. En junio de 2012 la chilena Lan y la brasileña Tam se fusionaron para crear la compañía aérea más grande América Latina, que acapara el 6% del transporte aéreo mundial.

El caso Aerolíneas Argentinas es la antítesis perfecta. De propiedad estatal y con grandes pérdidas, en 1990 fue vendida a Iberia. La compañía española trató de mejorar los números pero no fue suficiente para evitar la bancarrota, Aerolíneas pasó a manos de otro grupo, siguió en picada y en 2008 fue nacionalizada por el gobierno de Cristina Fernández.

Aerolíneas no es un ejemplo de eficiencia. Infló su nómina de empleados, suele incumplir horarios e incrementó sus pérdidas anuales hasta más de US$ 800 millones en 2011. Vuela al costo o por debajo de él hasta Montevideo, con tarifas muy baratas, y era un fuerte competidor de Pluna en el puente aéreo a Buenos Aires y en otras rutas.

La aerolínea uruguaya tiene una larga historia de experimentos y fracasos (ver recuadro en página 9). Cuando en 2007-2008 pasó a ser controlada por Leadgate, el Estado se reservó solo el 25% de la propiedad.

Pese a ser accionista minoritario, el Estado uruguayo garantizó el total de la compra de siete nuevos bimotores canadienses Bombardier CRJ 900 por US$ 180 millones. Si bien esas máquinas eran más eficientes para los relativamente cortos vuelos de Pluna, abocada a la región, el gobierno asumió un riesgo "asimétrico", no justificado desde una perspectiva puramente empresarial. Pero demuestra hasta qué punto el gobierno de Tabaré Vázquez, como antes otros, deseaba librarse de esa carga y, a la vez, mantener a Pluna en el aire.

Para el grupo inversor privado la decisión fue mucho más sencilla: tal vez eran muchos aviones nuevos a la vez, pero sus riesgos eran menores y entonces apuntó alto: inició sus operaciones con un traje reluciente y a medida. Ahora, después del fracaso, todavía subsiste una deuda de US$ 135 millones de esa operación, que el gobierno de José Mujica tratará de saldar mediante un remate.

UNA GUERRA PERDIDA. Pluna transportó 1,5 millones de personas el año pasado, una cifra nada despreciable. Compitió como pudo en diversos tramos con rivales de fuste como Lan, Aerolíneas, Gol o la empresa de transporte fluvial Buquebus -el mayor rival en los viajes a Buenos Aires- y su filial aérea, BQB.

La guerra de precios hacia abajo, con independencia de los problemas de gerenciamiento o la eventual falta de transparencia, incrementó las pérdidas hasta hacerlas insostenibles para los socios privados. Y el Estado uruguayo, como antes muchos otros Estados, ya no estaba dispuesto a arrojar dinero en un barril sin fondo como hizo con Pluna durante más de 70 años.

Es solo una empresa privada, aunque no por completo, que "se está extinguiendo", según la definió el martes 10 el ministro de Economía, Fernando Lorenzo.

EL MUNDO SIGUE ANDANDO. Tras el cierre de Pluna (que, en ciertas condiciones, todavía podría recrearse y subsistir) queda un tendal de deudas, 720 empleados en el aire y 13 aviones en tierra. Pero Uruguay sobrevivirá sin Pluna, como sobrevivió sin el transporte de pasajeros por ferrocarril cuando AFE abandonó la mayor parte de sus líneas el 31 de diciembre de 1987; como sobrevivió cuando el 31 de julio de 1991 cerró Onda, la mayor compañía nacional de transporte por autobuses. Habrá desorden e ineficiencias al principio, pero mientras existan pasajeros dispuestos a pagar, alguien los recogerá en el nuevo Aeropuerto Internacional de Carrasco.

El Estado uruguayo, mientras tanto, tendrá que asumir juicios en su contra y ciertas tareas estratégicas: asegurar la "conectividad" del país con la región y evitar la creación de monopolios de hecho.

JUEGOS DE GUERRA

En el frente político algunos buscan culpables: Julio Sanguinetti, que cortó el transporte de pasajeros por tren; la ley de Lacalle que permitió la asociación de empresas públicas con privadas; y la asociación de Pluna con Leadgate de Vázquez-Astori.